第1章．なぜ今「Growth & Career Studio」なのか
近年、企業経営における最大のテーマの一つが「人材」であることに異論はないだろう。人的資本経営、リスキリング、エンゲージメント向上、キャリア自律──こうした言葉は、もはや一部の先進企業だけのものではなく、あらゆる業界・企業規模に共通する課題となっている。
しかし現実には、多くの企業が「人材の重要性」を理解している一方で、成長とキャリアをどう結びつけ、どう設計すべきかについて明確な答えを持てていない。
研修は実施しているが、現場で活かされている実感がない。
評価制度はあるが、成長につながっているかは不透明。
キャリア面談は行っているが、形式的なものに留まっている。
個人側に目を向けても状況は同様だ。
スキルアップの必要性は感じているものの、「何をどこまで伸ばせばいいのか分からない」。
キャリアについて考える機会はあるが、「選択肢が多すぎて決められない」。
結果として、短期的な不安への対処に終始し、長期的な成長戦略を描けないまま時間が過ぎていく。
こうした停滞感の背景にあるのは、成長（Growth）とキャリア（Career）を別物として扱ってきた従来型の発想だ。
Growthは研修やOJT、Careerは昇進や異動。この分断構造が、学びと仕事、個人と組織の間に見えない溝を生んできた。
そこで登場するのが、「Growth & Career Studio」という考え方である。
これは、成長とキャリアを切り離すのではなく、一体のものとして設計・運用するための“場”と“仕組み”を指す概念だ。
Studio（スタジオ）という言葉が示す通り、完成された正解を押し付けるのではなく、試行錯誤を前提に、個人と組織が共に成長のプロセスを創り上げていく。この発想こそが、変化の激しい時代において求められている新しい成長モデルなのである。
第2章．Growth & Career Studioの基本構造
2-1．GrowthとCareerを分断しない設計思想
多くの企業や個人が陥りがちな誤りは、「成長」と「キャリア」を別々のテーマとして扱ってしまうことにある。
成長は研修やスキル習得の話、キャリアは昇進・異動・転職の話──このように分断して捉えると、両者は噛み合わなくなる。
Growth & Career Studioでは、この分断を根本から見直す。
成長とは単なるスキルの増加ではなく、「将来のキャリア選択肢を増やす変化」であり、
キャリアとは単なる職歴の積み重ねではなく、「どの成長曲線を選び続けてきたかの結果」だと捉える。
この視点に立つと、
- どのスキルを伸ばすか
- どの経験を積むか
- どの役割に挑戦するか
といった意思決定は、すべてキャリア設計と直結する戦略的行為になる。
Growth & Career Studioは、この意思決定を偶然ではなく、意図をもって行える状態をつくるための構造なのである。
2-2．Studio型アプローチが持つ本質的意味
「Studio」という言葉が示すのは、完成品を量産する工場ではなく、試行錯誤を前提とした創造の場だ。
ここでは失敗は排除すべきものではなく、学習の素材として扱われる。
従来の人材育成は、「正しいやり方」を教え、「それを再現させる」ことに主眼が置かれてきた。
しかし、環境変化が激しい現代において、その前提はすでに崩れている。
正解はすぐに陳腐化し、過去の成功体験が次の失敗を生むケースも少なくない。
Studio型アプローチでは、
- 仮説 → 行動 → 振り返り → 再設計
というループそのものを能力として鍛える。
このループを回せる個人・組織は、未知の課題にも対応できる。
2-3．個人視点と組織視点を統合する構造
Growth & Career Studioの難しさであり、同時に価値の源泉でもあるのが、個人と組織の視点を同時に扱う点である。
個人は「自分の人生・キャリア」を生きている。
一方で組織は「事業の成長・継続性」を求めている。
この2つは一致する場合もあれば、緊張関係に立つ場合もある。
Studioでは、
- Will（意思）
- Can（能力）
- Must（役割・期待）
を定期的に可視化し、対話を通じてすり合わせる。
重要なのは、「完全な一致」を目指すのではなく、納得できる重なりを探し続けるプロセスを持つことだ。
2-4．短期成果と長期価値を同時に評価する視点
ビジネスでは成果が求められる。
しかし、短期成果だけで人を評価すると、挑戦は減り、学習は止まる。
Growth & Career Studioでは、
短期成果＝「今の仮説がどこまで有効だったか」
長期価値＝「どんな能力・視座が育っているか」
として評価軸を分けて考える。
この二層構造により、
「成果が出なかった＝失敗」ではなく、
「どんな学習が得られたか」という視点が生まれる。
第3章．ビジネスにおける具体的価値
3-1．人的資本経営を“実装”できる理由
人的資本経営は、理念だけでは意味を持たない。
重要なのは、「どのように人を育て、どのような価値を生んでいるのか」を説明できることだ。
Growth & Career Studioは、
- 成長テーマ
- 実験内容
- 学習結果
を構造的に蓄積できるため、人的資本のストーリーを描きやすい。
これは単なる数値管理ではなく、人材価値の変化プロセスそのものを可視化する仕組みである。
3-2．自律型人材が「作られずに育つ」理由
自律型人材を「育てよう」とすると、往々にして管理が強まる。
しかしStudio型環境では、管理ではなく問いが中心に置かれる。
「次にどんな成長を狙うか」
「この選択は将来にどうつながるか」
こうした問いに向き合い続けることで、人は自然と主体性を持つようになる。
自律性とは教えられるものではなく、構造の中で引き出されるものなのだ。
3-3．エンゲージメントと定着率への本質的影響
人が離職を考える最大の理由の一つは、「この先が見えない」ことだ。
Growth & Career Studioは、未来を保証するわけではないが、考える材料と対話の場を提供する。
その結果、
「この会社で成長し続けられるかもしれない」
という感覚が生まれ、エンゲージメントが高まる。
3-4．変化耐性の高い組織文化の形成
Studio文化が根付くと、
- 失敗が共有され
- 学びが言語化され
- 改善が日常化する
この文化は、外部環境が変化した際の対応力を大きく高める。
変化に強い組織とは、正解を知っている組織ではなく、学び続けられる組織なのである。
第4章．Growth & Career Studioの導入ステップ
4-1．現状把握と前提条件の洗い出し
導入の第一歩は、現状を正しく理解することだ。
制度があるかどうかではなく、実際にどう使われているかを確認する。
評価制度は育成に使われているか
キャリア面談は対話になっているか
挑戦は奨励されているか
こうした問いを通じて、暗黙の前提を明らかにする。
4-2．成長テーマを「問い」として設定する
Studioでは、目標ではなく「問い」を設定する。
問いは、行動と学習を促す装置だからだ。
例：
「この役割経験は、どんな市場価値につながるか」
「この挑戦は、どの能力を鍛えるか」
問いがあることで、経験が単なる消費で終わらなくなる。
4-3．実験としてのアサイン・育成施策
配置転換やプロジェクト参加は、Studioでは実験と捉えられる。
成功・失敗よりも、「何が分かったか」を重視する。
この視点が、育成施策を形骸化させない。
4-4．対話を仕組みとして継続させる
単発の1on1やワークショップでは意味がない。
対話を「継続的な仕組み」として設計することで、成長は加速する。
第5章．Growth & Career Studioが拓く未来
不確実性が常態化した時代において、
キャリアはもはや「選ぶもの」ではなく、「作り続けるもの」になった。
Growth & Career Studioは、
個人にとっては「自分の成長を研究する場」であり、
組織にとっては「成長を生み続けるエンジン」である。
完成されたキャリアパスは、もはや幻想に近い。
代わりに必要なのは、変化し続けても折れない成長構造だ。
Growth & Career Studioは、
人と組織が共に学び、共に進化するための基盤として、
これからの時代に欠かせない存在になっていくだろう。